พระเอก ของ โตโยตา

วันนี้ขอเขียนถึงการขึ้นสู่อันดับ 1 ของยักษ์ใหญ่แห่งเอเชีย คือ โตโยตา ที่หายใจรดต้นคอ จีเอมมาพักใหญ่ ไม่นานเกินรอ โตโยตา ก็คว้าตำแหน่งแชมพ์ได้แล้ว คนที่มาคู่กับประวัติศาสตร์อันสำคัญของ โตโยตา และต้องจารึกชื่อไว้ด้วยกัน ก็คือ ประธานโตโยตา คนปัจจุบัน คัทสุอากิ วาตานาเบะ อายุ 65 ปี ซึ่งก้าวเข้ามารับตำแหน่งได้เพียง 2 ปีต่อจากประธานคนเก่า คือ ฟูจิโอะ โชะ ไม่ทันไรก็สร้างตำนานเสียแล้ว ตั้งแต่เข้ามารับตำแหน่งสำคัญเพื่อนำองค์กรสู่ความเป็นหนึ่ง วาตานาเบะ ก็ได้รับการเคารพยกย่องว่าเต็มไปด้วยความสุขุมคัมภีรภาพ สิ่งที่เขาเน้น คือ ไม่อยากให้พนักงานคิดว่าบริษัทดีพอแล้ว แต่ให้หมั่นปรับปรุงอยู่เสมอ ทั้งเขายังเป็นคนที่รู้จุดอ่อนแข็งขององค์กรทุกกระเบียดนิ้ว ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจในเมื่อเขาเป็นลูกหม้อ โตโยตา ตัวจริง เข้ามาทำงานกับ โตโยตา ในทันทีที่จบเศรษฐศาสตร์มาจากมหาวิทยาลัยเคโอะ และไต่เต้าขึ้นมาเรื่อยจนถึงตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายวางแผนองค์กรในปี 1999 สวนทางวัฒนธรรมเดิมของ โตโยตา ที่ว่าจะเป็นใหญ่ใน โตโยตา ได้มักมาจากสายวิศวกร วาตานาเบะ นี้เองที่เป็นผู้วางแผนการเติบโตของบริษัท และวางแผนตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นที่เขาเรียกว่า CCC21 ทำให้บริษัทประหยัดเงินได้ถึง 10,000 ล้านเหรียญ ในยุคที่เขาเป็นผู้บริหารสูงสุดมูลค่ามาร์เกทแคพของ โตโยตา พุ่งสูงขึ้นเท่าตัวเป็น 2.45แสนล้านเหรียญ ในยุคของเขาต้องเผชิญกับความท้าทายนานาประการ ที่สุดเห็นจะเป็นเรื่องการเรียกคืนรถที่มีปัญหาหลายต่อหลายครั้ง ซึ่งกระทบกระเทือนชื่อเสียงของ โตโยตา ในสหรัฐอเมริกาไม่น้อย นอกจากนี้ การที่ โตโยตา ยังไม่เป็นที่หนึ่งในตลาดที่ใหญ่ที่สุดในโลก คือ จีน และอินเดีย ก็เป็นความท้าทายเช่นเดียวกัน วาตานาเบะ มีหลักการอย่างไรที่จะเอาชนะความท้าทายเหล่านี้ ? เคล็ดลับความสำเร็จของ วาตานาเบะ ไม่ใช่เรื่องใหม่ มันมีอยู่ 3 ประการที่สำคัญ เช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ คือ การประกันคุณภาพสินค้า การเร่งรัดการวิจัยพัฒนา และการพัฒนาบุคลากร วาตานาเบะย้ำว่าบริษัทจะโตไม่ได้ ถ้าไม่มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของบริษัท แต่ความต่างของมันอยู่ที่วัฒนธรรมองค์กรของ โตโยตา ที่ทำให้พนักงานทุกคนถือเรื่องที่ดูเหมือนธรรมดาๆ เหล่านี้เป็นเรื่องจริงจัง และมุ่งมั่นทำให้สำเร็จ เท่าที่สังเกตจากองค์กร โตโยตา ในประเทศไทย พนักงานทุกคนขยัน และทำงานเหมือนเป็นบริษัทของตนเอง โตโยตา มอบอำนาจให้พนักงานมีสิทธิ์ตัดสินใจทำให้งานรุดหน้าอย่างรวดเร็ว และทุกคนคำนึงถึงภาพรวม และผลที่ได้มากกว่าเรื่องจุกจิกเล็กๆ น้อยๆ วาตานาเบะ บอกว่าสิ่งที่เขากลัวมากที่สุด คือ การที่พนักงานมีความพึงพอใจในสภาพที่เป็นอยู่พอใจว่าเป็นที่หนึ่ง มันทำให้พนักงานเกิดความหยิ่งผยอง นี่คือ โรคร้ายของ "บริษัทขนาดใหญ่ทั้งหลาย" แท้ที่จริงบริษัทยังมีสิ่งท้าทายรออยู่อีกมาก และพนักงานทุกคนจะต้องมีจิตใจท้าทายต่อปัญหาต่างๆ วาตานาเบะ ยกตัวอย่างว่า เวลาที่มีปัญหาเรื่องคุณภาพของสินค้าเกิดขึ้น และต้องเรียกรถคืน แน่นอนความพึงพอใจที่เคยมี จะมีไม่ได้แล้ว ทุกคนต้องหาสาเหตุว่ามันเกิดจากอะไรกันแน่ จะต้องตรวจดูสินค้า และถามตัวเองว่าเราให้เวลามันก่อนออกตลาดมากพอหรือยัง ในที่สุดก็ตัดสินใจว่าบริษัทอาจจะยังไม่ได้ให้เวลาเตรียมการเพียงพอก่อนสินค้าออกตลาด ไม่ว่าจะเป็นเวลาทดสอบรถ หรือการจัดซื้อ จะทำอย่างไรถึงจะให้สินค้าไร้ข้อตำหนิจริงๆ ดังนั้นจึงจะให้เวลาเตรียมการให้มากขึ้น อาจจะ 6 เดือนบ้าง 3 เดือนบ้าง แล้วแต่ความจำเป็น ในที่สุดก็เห็นผลว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพดีเยี่ยม กล่าวได้ว่าสำหรับรถรุ่นใหม่ๆ วาตานาเบะ มีความมั่นใจ แต่สำหรับรุ่นเก่าๆ อาจจะยังมีปัญหาอยู่บ้าง เช่น รุ่น ตุนดรา ในตลาดสหรัฐ ฯ อย่างไรก็ตามบริษัทก็พยายามอย่างที่สุดที่จะค้นให้พบปัญหาและการพบปัญหาแต่เนิ่นๆ คือ หัวใจ และ วาตานาเบะ บอกผู้บริหาร โตโยตา ว่าอย่าลังเลที่จะเรียกรถคืนหากมีปัญหาทันทีโดยไม่รีรอให้เนิ่นนานไป มาถึงเรื่องที่มีความสำคัญสำหรับองค์กร คือ ทัศนคติของบุคลากร การทำงานกับ โตโยตา ก็เหมือนคนรุ่นใหม่ญี่ปุ่นที่เกิดขึ้นมาในสมัยที่ไม่รู้จักความลำบาก เกิดมาเหมือนคาบช้อนเงินช้อนทองมาปัญหาก็คือ ทำอย่างไรคนรุ่นใหม่ใน โตโยตา ถึงไม่ติดกับความสำเร็จที่คนรุ่นก่อนๆ สร้างไว้วาตานาเบะ บอกว่า ต้องถ่ายทอด ดีเอนเอ ให้คนรุ่นใหม่ ให้พวกเขารู้ และสัมผัสกับปัญหาด้วยตนเอง ต้องลงไปดูอะไรที่เป็นปัญหา และทำไมมันจึงเกิดขึ้น เราสอนคนของเราให้มองปัญหาให้ออก และจะหาทางออกได้อย่างไร วาตานาเบะ ชี้ให้บอกว่าโครงสร้างตลาดรถยนต์กำลังจะเปลี่ยนไป ด้วยเหตุที่สิ่งแวดล้อมมีความสำคัญมากขึ้น เรื่องของพลังงาน และสิ่งแวดล้อมจะมีความสำคัญยิ่งขึ้นทุกที โครงสร้างตลาดจะเปลี่ยนไป บริษัทจะต้องนำรถที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมขณะเดียวกันก็ประหยัดเชื้อเพลิงออกสู่ตลาด วาตานาเบะ ให้ความสำคัญกับตลาดสหรัฐอเมริกามาก เพราะที่นี่คือ ที่มาของอัตราเติบโตที่สำคัญ เขาบอกว่าบแรนด์ โตโยตา จะต้องเป็นหนึ่งใน พลเมืองของสหรัฐอเมริกาให้ได้ นอกจากจะต้องเน้นเรื่องดีไซจ์นกับการผลิตแล้ว ยังต้องเพิ่มการซื้อวัสดุจากสหรัฐอเมริกา และเปิดทางให้คนอเมริกันเข้ามาทำงานใน โตโยตา ในระดับบริหาร และต้องไม่ลืมตอบแทนสังคม การจะอยู่ในสังคมอเมริกันได้ ยังหมายถึงต้องหมั่นลอบบีเพื่อให้ได้ข่าวสารต่างๆ ในขณะเดียวกันก็ต้องหาทางให้คนอเมริกันเข้าใจวิธีคิด วิธีทำงานของ โตโยตา ยิ่งบริษัทโตขึ้นเท่าไรในสหรัฐอเมริกา ก็ยิ่งต้องให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายนอกองค์กร และการประชาสัมพันธ์องค์กรมากขึ้น โตโยตา เปิดโรงงานใหม่ในสหรัฐอเมริกาอยู่เรื่อยๆ ปีที่แล้วโรงงานใหม่ในเทกซัส เริ่มผลิต ปีนี้ก็จะเปิดสายการผลิตเพิ่มขึ้น โรงงานที่ร่วมกับ ซูบารุ ในอินเดียนา พร้อมๆ ไปกับเปิดโรงงานแห่งที่ 2 ในแคนาดา ในการเปิดโรงงานแห่งใหม่ เขาจะพิจารณาว่าที่นั่นมีแรงงานพอหรือไม่รวมทั้งเรื่องลอจิสติคส์ และความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ เขาจะดูองค์ประกอบพวกนี้ก่อนตัดสินใจ มากกว่าจะคำนึงถึงเรื่องการเมือง อย่างเช่น ก่อนจะเปิดโรงงานผลิตที่บราซิลซึ่งมีวัตถุดิบสำหรับไบโอดีเซลพอเพียง เขาจึงมั่นใจกับการผลิตรถ โคโรลลา ที่ใช้เอธานอลได้ 100 % ขณะนี้ โตโยตา เดินทางมาถึงการพัฒนารถยนต์ ไฮบริด รุ่นที่ 3 แล้ว ตอนที่ก้าวจาก ไฮบริดรุ่นที่ 1 มาเป็นรุ่นที่ 2 โตโยตา ก็ได้ปรับปรุงสมรรถนะต่างๆ มากมาย และยังสามารถตัดค่าใช้จ่าย และขนาดลงได้ครึ่งหนึ่ง สำหรับ ไฮบริด รุ่นที่ 3 ซึ่งจะออกมาในปี 2551 จะมีสมรรถภาพดียิ่งขึ้น และประหยัดน้ำมันมากขึ้น นอกจากนี้ยังพยายามจะลดขนาดและลดต้นทุนเครื่องยนต์ ไฮบริด ลงอีกครึ่งหนึ่ง โดยเปลี่ยนแบทเตอรีเป็นลิเธียม (LI-IONS) ซึ่งจะทำให้สามารถลดขนาดเครื่องยนต์ และอินเวอร์เตอร์ได้ครึ่งหนึ่งและทำให้ขนาดโดยรวม ลดลงได้ครึ่งหนึ่งด้วย อย่างไรก็ดีทาง โตโยตา ก็ไม่ลืมปัญหาที่ โซนี เคยเจอที่แบทเตอรีลิเธียมในโนทบุคเคยไฟลุกไหม้มาแล้ว